面对新质生产力发展和智慧港口建设要求，公司党委开展具有外理特色的“5521行动计划”，加强基层党建与生产的深度融合，引领产业工人队伍建设，构建覆盖员工全职业生涯的培育体系，强化激励机制，拓展职工发展空间，打造高素质理货团队。

公司推出《外理队伍建设办法》，实施“师带徒”计划，明确权责，助力新员工快速成长；建立理货组长任用与退出机制，推动业务骨干走向一线管理岗位；出台劳务工管理办法，设立“五档十级”晋升体系，搭建成长阶梯；通过“墩苗历练”计划及后备人才库建设，推进班组长、主管向单位中层管理岗位进阶。

针对关键岗位，推出“三星”培养计划，将领军型骨干、潜力型后备、技能型人才划分为“明星”“新星”“群星”三类，实施个性化、梯队化培育；建立“双培养”机制，把骨干培养成党员，把党员培养成骨干。

通过一系列多维度的人才培育“组合拳”，在公司形成了“人人可成才、行行有通道、奋斗有回报”的人才培养“生态圈”。

为了打造知识型、技能型、创新型“三型”人才队伍，公司多渠道、多形式开展培训。年均培训60场、覆盖员工600人次，营造出崇尚技能、尊重人才的良好氛围。

公司层面，既“走出去”参加行业协会主办的高端业务培训；也“引进来”开设“外理大讲堂”，邀请专家解读理货政策。部门层面，依托《内训师管理制度》，由业务骨干开展理货、水尺、检验等专项实训。班组层面，发挥党小组“导向标”、生产班组“细胞核”、工会小组“黏合剂”的功能，通过“三组统建”机制开展理货业务“回头看”、“质量卫士”评比等活动。

公司、部门、班组构建起的立体化培养矩阵，为员工提供了多维赋能、精准滴灌的教培网络。